| Teamillusies |
|
Bij Firmament gaat het steeds over het leveren van je hoogste bijdrage. Of het nu bijdragen op individueel niveau (YodTum) over bijdragen aan het team of van teams aan de organisatie betreft. Vorige keer ging de werklunch over de bijdragen van verschillende generaties aan de organisatie, zoals die van de huidige generatie “Einstein”. Deze keer gaat het over teambijdrages maar vooral ook de vraag: “Welke illusies beperken de bijdrage van teams aan organisaties?” Belia doet onderzoek naar succes- en faalfactoren in de dynamiek van teams. Zij komt tot een aantal pittige conclusies. Zo merkt ze op dat in de gangbare managementliteratuur over teamwork en succes de gemeenschappelijkheid van teams als uitgangspunt wordt genomen. De optimistische discours van “we gaan er samen voor” en maakbaarheid overheerst. Voor het inzicht dat mensen primair worden gedreven door eigenbelang is nauwelijks ruimte. Er wordt geredeneerd en gehandeld vanuit het direct zichtbare, de bovenstroom. De woelige onderstroom van emoties, heimelijke belangen, verlangens en angsten wordt genegeerd. Dat maakt het aansturen van teams, in feite een windmolengevecht. Dit terwijl juist in het eigenbelang het vuur zit dat kan bijdragen aan de realisatie van het team of organisatiebelang. Dat eigenbelang kan overigens heel verschillende gezichten hebben, van heel positief bijvoorbeeld ‘een top-professional te zijn’ tot heel negatief, ‘m’n tijd uitzitten’. “Hoe zou het zijn”, vraagt Belia de aanwezigen, “als in jullie organisaties geëist wordt dat medewerkers en leidinggevenden hun belang expliciet zouden maken? Zou dat mogen en kunnen, en wat zijn dan de consequenties?” Rob voelt zich uitgedaagd om te reageren. “Dat kan wel en dat doen we ook”, zegt hij, “maar aan het einde van de dialoog, als eigen belang en organisatie belang te ver uit elkaar liggen, moeten we ook vragen “are you in, or are you out?”. Overigens nadat wij er vanaf onze kant binnen onze mogelijkheden alles aan hebben gedaan de context voor betreffende persoon te creëren waarin het eigen belang gediend kan worden.” Vanaf dit moment neemt de discussie in felheid toe, want hoe voorkom je dat medewerkers je vanuit onveiligheid naar de mond gaan praten? Monique geeft aan dat het onmogelijk is gezamenlijk iets te doen zonder dat het individu er eigenbelang bij ervaart. Hoe dan ook, stelt Caroline, als verantwoordelijke heb je uiteindelijk die vraag te stellen “are you in or out?”. Het is een uitnodiging aan de ander een keuze te maken. Soms zit een heel team er op te wachten, dat je de in-or-outvraag stelt en is zelfs de betrokkene uiteindelijk opgelucht. Wat gebeurt er wanneer iemand duidelijk is over zijn belang? Zijn er voorbeelden waarin het team expliciet rekening houdt met het eigen belang van een teamlid? Robert Jan vertelt het volgende verhaal: In ons directieteam was van meet af aan duidelijk dat we wilden samenwerken op basis van vertrouwen. Dat vroeg van ons onderlinge openheid over onze drijfveren. Eén van ons maakte bekend dat hij zijn positie als tijdelijk beschouwde en zag als middel om straks elders een volgende stap te kunnen maken. Wij vonden dat eigenlijk wel verhelderend en droegen graag bij aan zijn succes. Hij werkte er ook hard voor. Robert Jan spreekt met veel respect over zijn collega in dit voorbeeld. Dit respect viel Jan Willem in eerste instantie niet ten deel toen hij min of meer hetzelfde deed bij zijn aanstelling in de functie als financieel directeur. In de cultuur van de universiteit moesten ze er erg aan wennen dat Jan Willem in een interview1 onomwonden aangaf geen enkele functie veel langer dan vijf jaar te vervullen, onder andere omdat het werk voor hem minder uitdagend wordt als de problemen eenmaal zijn opgelost. “Dan verlies ik mijn scherpte.” Het maakte veel los. “Lessons learned, Jan Willem? Zou je het nu anders doen?”, vraagt Belia. “Aha, interessante vraag”, reageert Jan Willem. “Misschien in andere bewoordingen, wat voorzichtiger.” Er ontspint zich aan tafel een discussie over de politieke connotatie van groepsbelang en eigenbelang. Over verstoppertje spelen rond je belang. Wie dien je met onzichtbaar zijn? Wat gebeurt er bijvoorbeeld in een vergadering waar belangen niet hardop genoemd worden? “Een besluit is dan een beschuit die je kunt verkruimelen” leert Jan Willem ons. We zijn het erover eens: belangen die genegeerd worden zoeken hun weg, en creëren hun ruimte toch. Het individu heeft daar enorme (obstructie)macht. Alle politieke strategieën ten spijt, uiteindelijk maak je voor jezelf de keuze in welke omgeving je wilt werken. “Eigenbelang is met name negatief als het te koste gaat van anderen”, zegt Franc. Er is niemand die dat wil. De meesten verlangen toch te werken in een open en transparante omgeving, waar de gemeenschappelijke ambitie groter is dan de verschillen tussen de mensen. Laat dat in hemelsnaam waar zijn. En als je merkt dat dit niet zo is, ja, dan moet je jezelf uiteindelijk de vraag stellen “am I in or am I out?” . We realiseren ons dat het stellen van deze vraag voor een leidinggevende voorbij de individuele en persoonlijke keuze gaat: jij vertegenwoordigt iets, staat ergens symbool voor. Als jij weggaat, wat blijft er voor de medewerkers over die in jou de rots in de branding hebben gezien? Dat is een extra dimensie die aan eigenbelang en groepsbelang opeens een andere zwaarte geeft. De koffie wordt geserveerd, de zwaarte verlicht, verschrikt kijken sommigen op de klok, gehaast tassen bij elkaar geraapt en handen geschut. Er wordt door een aantal nagepraat over de jonge generatie, die hun eigen belang makkelijker naar voren lijkt te brengen. Of is dat maar schijn? Met voorbeelden uit de eigen kinderschaar is er maar één antwoord: dat verschilt. |
|
|
||
