Lucas heeft stevige management ervaring in de top van een grote organisatie en een absolute eerlijkheid, waardoor hij kracht combineert met kwetsbaarheid. Behalve vertrouwenspersoon op executive niveau is Lucas een rol model voor jonge ambitieuze managers. Ook vraag ik Lucas vrouwen te coachen die vastgelopen zijn in de masculiene cultuur van sommige organisaties. Charismatisch als Lucas is, weet hij de brug te slaan tussen persoonlijkheid van de vrouwelijke coachees en aanwezige cultuur van een organisatie. Hij weet hoe de hazen lopen en leert zijn vrouwen er mee te spelen. Open en onbevangen en sterk en scherp. Ik durf te wedden dat door de inbreng van Lucas vrouwelijk talent voor organisaties behouden blijft. Lucas is bereid om hier een paar "lessons learned" met ons te delen.
 
"In alle managementliteratuur lezen we dat structuur de strategie volgt. Ik had dus bij een reorganisatie scenario's in mijn hoofd die gingen over de huidige cultuur en de gewenste cultuur. De van A naar B scenario's. In één van de reorganisaties zouden we volgens de planning groeien binnen drie jaar  van 3,5 duizend naar 7,5 duizend personeelsleden. Ik was vast voornemens om daarna met de medewerkers samen een structuur te ontwerpen die de beste kansen bood voor de gewenste cultuur. Wat ik heb onderschat, was de onzekerheid die dit bij medewerkers opriep. Ik kreeg te horen dat ze mij niet geloofden. "Je hebt de nieuwe structuur al in je hoofd", verweten ze mij. Ik heb hen uiteindelijk een selectie van organisatiestructuren geboden, omdat ik dacht dat ik ze daarmee hielp hun onzekerheid te overwinnen. Ik heb dus toegegeven aan de behoefte aan (schijn)zekerheid, ik heb de druk niet weerstaan. Het resultaat was dat zij zich bevestigd voelden in hun wantrouwen. "Zie je nou wel, je had een structuur in je hoofd". Achteraf gezien had ik liever vastgehouden aan de oorspronkelijke lijn en hen geholpen met onzekerheid om te gaan in plaats van hen zekerheid te bieden door medewerkers een structuur voor te schotelen.

Een andere valkuil van managers is, en ik ben daar niet vrij van gebleven, je bezig houden met het "grote"beleid. Terwijl de kleine bewijzen van invloed die je hebt op andere podia, waarmee je het werk voor de mensen op de werkvloer kunt vergemakkelijken, een enorm effect heeft op de goodwill en motivatie van de medewerkers.

Het voorbeeld van de schorten staat mij nog bij. Kapotte schorten moesten samen met een formeel document ondertekend door hun baas bij de kleding- verstrekking afdeling worden ingeleverd. De meeste vluchten komen echter om 6.00 uur binnen en de baas is pas om 8.30 uur op kantoor.  Dus echt klantvriendelijk, nou nee...eerder bureaucratisch. We hebben toen 100 schorten gekocht, weliswaar onder protest van de verstrekkingafdeling, en die in het bemanningscentrum neergelegd. Schort kapot, nieuwe gepakt, goodwill gecreëerd.

De hoogste baas, van Wijk, was altijd heel erg geïnteresseerd in cabine bemanning. Hij wist er veel van en dat toonde hij op elke vlucht aan het personeel. Er was echte interesse. Dank zij hem konden we veel bereiken Tot twee keer toe een nieuw bemanningscentrum, grote verbeteringen op het gebied van crew catering passagiers, zoals creatievere en betere maaltijden.

Managers hebben vaak te weinig oog voor emoties en drijfveren van de medewerkers. Ik was een slechte luisteraar en zeker ook voor ik bij Cabine kwam, waar de vele vrouwen die er werken mij een eigen "opleidingstraject" gaven, dat geef ik toe. Blijkbaar vonden ze mij toch een aardige kerel. "Je snapt het niet, maar je bent wel een aardige vent", dat sfeertje. Ze voelden, denk ik, de sympathie die ik voor hen had. Ik herinner mij een incident waarbij twee vrouwen geheel overstuur van mij weg liepen. Ik begreep echt niet wat ik verkeerd had gedaan. Twee van mijn boys zagen mijn wanhoop en zijn toen namens mij achter de dames aangegaan. Ze hebben met hen gepraat en kwamen terug met het Venus en Mars verhaal, dat toen eigenlijk nog helemaal niet bestond. Werken met vrouwen heeft mij heel veel geleerd over luisteren en emoties.

Anders dan man vrouw communicatie is het zo dat cabinetaal een heel andere taal is dan management taal. Toen ik daar eindelijk achter kwam heb ik mensen uit de operatie in het management gehaald. Elke 6 weken trok ik consequent mijn uniform aan en werkte ik aan boord mee als trainee. De bemanning schreef voor mij op wat zij niet of minder leuk vonden. Ik kon in de praktijk alles meemaken en hoorde wat er leefde. Het is ongelooflijk hoeveel informatie je krijgt als je bereid bent klachten als informatie te beschouwen. Zo leerde ik dat het ophangen van mooi weer verhalen je geloofwaardigheid onherroepelijk aantast.

Toch werd ik nog steeds boos als iets niet lukte. Heel eerlijk gezegd, ging ik, hoewel ik ergens wel wist dat dat niet kon, op zoek naar de schuldigen. Door het potentieel in mijn  managementteam, bestaande uit mensen die kunnen tellen en ook nog emoties hebben, leerde ik omgaan met het gevoel van falen. Het werk brengt dat gevoel natuurlijk op zijn tijd ook gewoon met zich mee. Ik heb mij onvoldoende gerealiseerd dat elke verandering een terugval met zich meebrengt. Als ik dat patroon eerder had gezien en gecommuniceerd, dan was de teleurstelling en frustratie niet zo groot geweest. Het is gewoon part of the game.

Tijdens iedere verandering verdelen betrokkenen zich in een normaal verdeling: early adaptors-great majority-late adaptors.  Ik kwam er door schade en schande achter dat je de voorlopers extra moet waarderen en uit de remmers juist personen als je persoonlijke adviseurs moet selecteren. Zo iets werkt. De voorlopers blijven zo gemotiveerd om de kar te trekken en de remmers zorgen er voor dat de veranderingen realistisch blijven en je niet te ver voor de troepen uit loopt.

KLM is een masculiene organisatie. Ik werkte met het merendeel vrouwen, maar promotie maakten ze nauwelijks en als het wel lukte, waren ze al weer snel afgebrand. Hoewel ik lid ben van opportunity in bedrijf heb ik er weinig vertrouwen in dat het echt gaat lukken. Ik ben nog actief omdat ik er van overtuigd ben dat vrouwelijke inbreng niet alleen de kwaliteit van beslissingen verbetert, maar de gehele bedrijfsvoering een ander gezicht geeft. Maar ja, zucht, vrouwen communiceren op een manier die voor mannen bedreigend is. Ze worden onbewust ervaren als spelbrekers in het comfortabele mannenspel. Ze stellen vragen waar wij mannen nooit op zouden komen. De Fransen willen al helemaal niet praten over diversiteit, hoewel daar meer vrouwen op managementposities zitten. Dat komt, is mijn inschatting, omdat de fransen een hoge waardering hebben voor intelligentie. Een waardering die boven gender verschillen uitsteekt.

De stijl waarmee je afscheid neemt van medewerkers heeft veel impact op de achterblijvers. Het zegt hen iets over wat je intuïtie en integriteit is. Ik heb daar na de helft van mijn carrière veel aandacht aan besteed. De vertrekkers vertrokken weliswaar droef, maar helder. De achterblijvers begrepen de redenen goed. Beide groepen werden ondersteund door extra begeleidings- en opleidingsinspanning. We investeerde echt in hun toekomst."

De volgende ster in de schijnwerper is Ben van de Laar, te lezen op deze site eind mei.